１　管理会計の意義と体系
　AAAの1958年度管理会計委員会は、管理会計の定義を次のように示しています。

　「管理会計とは、経済実体の歴史的および計画的な経済的データを処理するにあたって、経営管理者が合理的な経済目的の達成計画を設定し、また、これらの諸目的を達成するために知的な意思決定を行うのを援助するため、適切な技術と概念を適用することである。」

　もう少し簡単いえば、店長、工場長、部長、社長といった会社の経営管理に携わる人が、企業のいろいろな活動をいい方向に導くための判断に必要な会計情報を提供するための技術のことを管理会計といいます。
　管理会計は、企業の経営管理の体制等によって、その適用方法や体系等が異なってきます。
　管理会計は、上記の定義にあるように、情報の提供ということを目的にしているというのが一般的ですが、会計数値を用いた意思決定までも管理会計は含むと主張する論者もいます。

　◆企業経営と管理会計
　欧米の事業家は、「粗雑な会計の下に良い経営はない」、「健全な経営は完全な会計によって興る」という金言を遵奉しているそうです。企業を上手に経営していくには、会計情報に基づく計数管理が必要ということです。

　さて、管理会計の体系について、いくつかの分類方法があります。
　以下でその体系を簡単に説明します。
　・生産管理会計、販売管理会計、財務管理会計
　管理会計を、企業の生産、販売、財務という機能に対応させて、生産管理に必要な情報を提供する生産管理会計、販売管理に必要な情報を提供する販売管理会計、財務管理に必要な情報を提供する財務管理会計に区分する方法があります。このような適応領域別の管理会計の区分は、現在では、研究開発管理会計や物流管理会計等が加えられてきています。

　・計画会計と統制会計
　管理は、論者によって異なっていますが、すべての論者に共通するのは計画と統制という過程であり、これに対応させて、管理会計を計画会計と統制会計に区分する方法があります。このような分類を管理機能別区分あるいは管理過程別区分といえます。

　・意思決定会計と業績評価会計
　管理は計画と統制からなっているというのは間違っていませんが、計画でも個別計画と期間計画に分けられ、個別計画に係る管理会計を意思決定会計といい、期間計画と統制に係る管理会計を業績評価会計（業績管理会計）に分類する場合もあります。

　２　利益管理と損益予算
　利益の追求が企業の目的であるかどうかは、論者によって意見の分かれるところですが、企業にとって利益がなければ良くないというのは、誰もしが認めるところでしょう。そこで、企業にとって利益を管理していくことは、簡単にいえば、利益をどれほどにするかを計画して、また、計画値と実績値を比較し、問題点を改善していくということは、どんな企業にとっても重要なことです。
　そこで、利益管理をするための情報とその利用について、次に説明してくことにします。
　利益管理を行うにあたって、企業の利益体質を把握するのが必要になります。利益は、収益から費用を引いた差額ですが、単に収益を上げるとか、費用を下げるとかではなくて、利益を管理するために、費用を分解して、変動費と固定費に区分して分析する損益分岐点分析、いわゆる、CVP分析を用いることが有効です。
　第6章の原価の説明のところでも説明しましたが、費用（原価）を操業度（売上高や生産高等）に従って、変動費と固定費に区分するわけですが、操業度によって変化する費用を変動費といい、操業度によって変化しない費用を固定費といいます。また、売上高から変動費を差引いた利益を貢献利益（限界利益）といいます。
　そして、利益管理にあたって、売上高、変動費、固定費のそれぞれを十分把握したうえで、利益計画をしていくことになります。
　例えば、販売価格が1個1,000円で、1個を売上げるのに必要な変動費が500円であったとします。すると、1個当たりの貢献利益は500円となります。加えて、固定費が1ヶ月で100,000円であったとすると、その企業はどれだけの売上高が必要でしょうか。答えは、固定費100,000円÷貢献利益500円／個で、200個、金額で200,000円となります。これより少ないと、企業は、損失となってしまうのです。

　上記に示したのは、変動損益計算書あるいは直接原価計算による損益計算書といわれるもので、損益分岐点分析を考慮に入れて利益管理に役立つように、収益と費用の関係を示した損益計算書です。
　上記の変動損益計算書は、例を基にして、上から売上高が200,000円の時、300,000円の時、100,000の時のそれぞれの経常利益の結果を示してみました。
　変動費は、売上高に比例しており、その関係である変動比率は50%ですから、上段でいいますと、売上高200,000円×変動比率50%の100,000円が変動費となります。売上高から変動費を差引いて、貢献利益が計算され、そこから固定費100,000を引くことで、経常利益が計算されます。
　このように操業度の観点から収益と費用の関係を把握した上で、どれだけの利益が必要かという点から、目標売上高を算出します。例えば、目標利益を200,000円とすれば、必要な貢献利益は、目標利益に固定費を加算した300,000円となります。そして、目標売上高は、貢献利益÷変動比率で600,000円となります。
　また、必要な経常利益の額が200,000であり、損益分岐点分析から売上高が600,000円であったとしても、この売上高600,000円が市場の状況から難しいということであれば、次には、変動費率を引き下げるとか、固定費項目を見直すということが必要になります。
　必要利益の計算は、定期預金等への資金の留保や借入金の返済等を考慮して決定されます。単純には、積立額や借入の返済は、利益から資金を捻出しないといけませんから、一年間で定期預金を500,000円増やし、借入金を700,000円返済するとすると、税引後当期純利益は、1,200,000円以上必要になります。従って、税引前当期純利益は、1,200,000円を税率で割った金額になります。
　このように、必要利益から、売上高や変動費及び固定費を算出していくことになります。それらを予算化するにあたって、変動費予算や固定費予算を割り振っていくのですが、まず、必要利益から目標売上高を、そして、変動費や固定費を勘定科目ごとに詳細に割り振りを効果的に行って損益予算を作成していきます。そのために作成されるのが、目標損益計算書となります。これは、通常の損益計算書形式の場合も、または、変動損益計算書の場合もあります。

　３　資金管理と資金予算
　企業の成長や維持にとって利益は重要であって、そのために、利益管理を行うわけですが、黒字倒産や「勘定合って銭足らず」といった言葉があるように、利益があるから企業経営は絶対に安心とはいきません。利益は、現金の形であるか、固定資産の形であるかを問いませんが、負債の支払いは、現金でなくてはなりません。その結果、利益があるのに、資金繰が大変な企業は少なくありません。
　そこで、企業は、利益の管理とともに資金の管理をしなくてはならないのです。
　資金管理は、資金の調達と運用を計画し、統制する活動といえます。
　資金調達管理は、資金の源泉（貸借対照表の貸方部分）の計画と統制で、資金運用管理は、資金の使途（貸借対照表の借方部分）の計画と統制ということになります。
　このように、資金管理は、どこから資金を調達して、どこに利用していくかを計画し、計画と実際を比較し、問題を改善する活動です。そのために、目標貸借対照表と資金繰計画表を作成することになります。
　資金管理を行うにあたって、まず、月次の利益予算（目標月次損益計算書）から、回収期間（例えば、売上代金が商品の売上時期からどれだけの時間で現金を受取るのか）や支払期間（例えば、商品の仕入からどれだけの時間で現金で支払われるのか）を考慮して、資金繰計画表の経常収支を展開していきます。
　次に、必要な設備投資等を財務支出として、資金繰計画表に組み入れます。その上で、季節資金や設備資金の調達の必要性を考慮して、例えば、借入金や社債の発行等の外部資金か、定期預金等の内部資金かを考慮して、資金繰計画表を作成していきます。
　そして、損益予算と資金繰予算から目標貸借対照表を作成することになります。
　目標損益計算書、資金繰計画表、目標貸借対照表が作成されたら、全体的に、企業の長期計画との整合性や目標財務諸表の分析をして、その計画の適切性を判断して、必要な修正をして、一定期間の短期予算を構築していくことになります。